Dwa dni warsztatów, ładna prezentacja, ambitne cele na przyszły rok. A po kwartale wszystko wróciło do starych torów, jakby tej strategii nigdy nie było. To nie wyjątek – to najczęstszy los planów strategicznych. Problemem rzadko jest sama strategia. Problemem jest to, co dzieje się (albo nie dzieje) po jej ogłoszeniu.
Większość firm nie ma problemu z wymyśleniem strategii. Ma problem z jej wykonaniem. Dane są bezlitosne: według analiz cytowanych przez „Harvard Business Review” około 67% dobrze sformułowanych strategii ponosi porażkę nie z powodu błędnych założeń, lecz słabego wdrożenia. Kaplan i Norton, twórcy Balanced Scorecard, szacują, że nawet 90% organizacji nie realizuje swoich strategii skutecznie. Innymi słowy: nawet dobrze zaprojektowana strategia przedsiębiorstwa jest warta tyle, ile jej wdrożenie – plan bywa dobry, ginie egzekucja.
Strategia, której nikt nie rozumie, nie wejdzie w życie
Pierwszy powód, dla którego plan trafia do szuflady, jest prozaiczny: ludzie, którzy mają go wykonać, nie wiedzą, co konkretnie mają robić inaczej niż wczoraj. Zarząd widzi kierunek. Kierownik działu widzi kolejną prezentację pełną haseł. A pracownik na końcu łańcucha nie widzi nic – bo do niego strategia w ogóle nie dotarła w języku jego codziennych zadań.
Strategia zaczyna działać dopiero wtedy, gdy da się ją przełożyć na proste pytanie zadawane na każdym poziomie firmy: co ja mam z tym zrobić w tym tygodniu? Dopóki odpowiedź jest mętna, cele pozostają slajdem, nie zmianą.
Za dużo priorytetów to brak priorytetów
Drugi cichy zabójca wdrożeń to rozproszenie. Kiedy firma ogłasza dwanaście „kluczowych” inicjatyw naraz, w praktyce nie ma żadnej – bo energia i uwaga rozlewają się tak cienko, że nic nie posuwa się do przodu. Zespoły są zajęte, raporty pełne aktywności, a mimo to po roku nic istotnego się nie zmieniło.
Skuteczna egzekucja wymaga odwagi do wyboru: trzy, cztery rzeczy, które naprawdę przesuną firmę, i świadoma zgoda, że reszta poczeka. To trudna decyzja, bo oznacza powiedzenie „nie” pomysłom, które same w sobie są dobre. Ale strategia to nie lista wszystkiego, co warto zrobić – to wybór tego, co zrobić najpierw.
Czasem problemem nie jest plan, tylko organizacja
Bywa i tak, że strategia jest sensowna, priorytety jasne, a i tak nic nie rusza. Wtedy winowajca zwykle siedzi głębiej: w strukturze, w której nikt nie odpowiada za całość, w procesach, które przeczą deklarowanym celom, albo w podziałach, gdzie każdy dział optymalizuje swoje, a firma jako całość stoi. Zanim napisze się kolejny plan, warto sprawdzić, dlaczego poprzedni się nie przyjął – i temu służy audyt organizacyjny, który pokazuje, w którym miejscu struktury i procesów gubi się egzekucja.
Bez właściciela i miary cel jest życzeniem
Najbardziej mechaniczny powód jest zarazem najłatwiejszy do naprawienia: cel bez konkretnej osoby odpowiedzialnej i bez miernika, po którym poznamy postęp, nie jest celem – jest życzeniem. „Chcemy poprawić obsługę klienta” brzmi dobrze i nie zobowiązuje do niczego. „Do końca kwartału skracamy czas odpowiedzi na reklamację z 5 do 2 dni, odpowiada Anna” – to już coś, czego nie da się przespać.
Firmy, które wdrażają strategie skutecznie, rzadko mają mądrzejsze pomysły od innych. Mają za to rytm: jasnego właściciela każdej inicjatywy, prostą miarę postępu i regularny moment, w którym patrzą na liczby i korygują kurs. Gdy tego zabraknie, nawet najlepszy plan rozmywa się w codziennej gonitwie. O tym, jak realnie przełożyć cele strategiczne na codzienne procesy i dyscyplinę wykonania, praktycy z firm produkcyjnych opowiadają m.in. na Kongresie Lean Management – bo egzekucja to w dużej mierze temat operacyjny, nie tylko zarządczy.
Od planu do zmiany, która zostaje
Różnica między firmą, która „miała strategię”, a firmą, która się dzięki niej zmieniła, nie leży w jakości prezentacji. Leży w tym, czy ktoś zaprojektował most między planem a codziennością: kaskadę celów, jasne priorytety, właścicieli i rytm przeglądów. To można ułożyć samodzielnie albo z kimś, kto robił to wielokrotnie – bo najczęściej firma nie potrzebuje nowej strategii, tylko pomocy w doprowadzeniu istniejącej do wdrożenia. Tym właśnie jest dobrze poprowadzone doradztwo strategiczne: nie kolejny plan na półkę, lecz uporządkowanie tego, kto, co i po czym pozna, że strategia naprawdę weszła w życie.
Bo strategia nie jest dokumentem. Jest zmianą, która zostaje – a ta zaczyna się dzień po warsztatach, nie na nich.
Źródła
- ~67% dobrze sformułowanych strategii pada z powodu słabego wdrożenia (za HBR/The Economist; zestawienie ClearPoint Strategy): https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
- Nawet 90% organizacji nie wdraża strategii skutecznie (Kaplan & Norton, Balanced Scorecard) – Balanced Scorecard Institute: https://balancedscorecard.org/blog/the-leadership-gap-understanding-strategy-execution-failure/
